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使えない「下位10%社員」をリストラするか、人材教育するか

 使えない「下位10%社員」をリストラするか、人材教育するか

 孫正義氏がこれまでに経験したタフな場面をケーススタディの形で完全再現。
 
 あなたは正しい判断を下せるだろうか。
 ———-
 Q. 使えない「下位10%社員」をどうするか
 30年前、わずか2人のアルバイトから事業を興し、現在の社員はグループ全体で2万人超。組織が巨大化すれば、優秀な人間だけで組織をつくることはできない。どんな組織でも10%ほどは、勤務状況に問題をもつ構成員がいるといわれる。A案は、成果を重視。B案は、社内融和を重視。
 
 【A】リストラする【B】人事異動・人材教育する
 
 (正答率70%)
 ———-
 赤字や減益となったとき、リストラをすべきかどうか。
 僕は、まさに崖っぷち、本当にヤバいときはリストラをすべきだと思います。最終的には会社を残すということが、先決事項です。どんな組織にも、「ぶら下がり社員」は存在するでしょう。緊急時には、そうした貢献度合いの低いと思われる社員――たとえば下位5~10%程度――をリストラすべきだと思います。
 ただ、少なくともソフトバンクの30年間の歴史の中では、リストラは1回もしていません。それは、買収先の社員に対しても同じでした。ボーダフォン・ジャパンの場合、利益が真っ逆さまに落ち、再建できるかどうかの瀬戸際にいたときもリストラという手段はとっていません。
 なぜリストラをしないですむのか。それは、ソフトバンクグループが「群戦略」を敷いているからです。ある事業が赤字転落しても、他のグループカンパニーが伸び続けることで、フォローできる体制があるからです。
 群戦略とは、志を共有する社員や経営陣が、それぞれ群れをなしてデジタル情報革命の一翼を担うというものです。複数のブランドと複数のビジネスモデルをもつことで、常に若々しい新しい枝葉が生えてきて、幹はすくすくと上に伸びていく。だから決して奢らず、大企業病に陥ることもない。僕はそう信じています。
 ■好調事業への異動で人員整理を回避する
 リストラの代わりに実施しているのは人事異動です。グループ内で業績の苦しい事業があれば、伸びている事業に積極的に社員を移します。
 リストラがなければ緩い雰囲気の会社と思われそうですが、違います。
 「誠の愛のため時として鬼になれ! 鬼になりきれない者はリーダーにはなれない。愛する部下に対しても鬼になれなきゃならない。いい人では組織はもたん」
 これが僕の人材教育のポリシー。安易にリストラするのではなく、育てるのです。…

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上原健二
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